6. Door de ogen van een speler
Ik begrijp het… Miyamoto-san, als jou wordt gevraagd wat de essentie is van Zelda, wat is dan meestal je antwoord? Kun je een definitief antwoord geven?
Geen probleem. Wat een spel 'Zelda-achtig' maakt lijkt volgens mij sterk op wat een spel 'Mario-achtig' maakt.
En wat is dat dan?
Volgens mij betekent dit vooral dat het spel de speler niet achterlaat met het gevoel dat hij is belazerd. Spelers weten heel goed wat ze van deze spellen verlangen, en ze zullen het zeker niet waarderen als met sommige dingen in het spel de plank volledig wordt misgeslagen. Bij deze games is het van fundamenteel belang dat alle elementen die spelers verwachten op de juiste manier zijn geplaatst. Als deze elementen niet op hun plaats zijn, dan zal de speler zeggen: “Dit is Zelda niet!” Dus als ik me over dit soort dingen opwind, doe ik dat namens de speler! Ik denk “Dit is ongelooflijk! Wat denkt dit spel wel niet?” (Lacht.) Bij het maken van spellen ben ik er altijd van uitgegaan dat mijn stem de stem van de speler is. Als we het spel hadden uitgebracht zonder aanpassingen zouden onze klanten dat niet gewaardeerd hebben, en dat zou uiteindelijk nog een veel vervelender situatie zijn geweest. Voor mij is dit punt van fundamenteel belang, en dat geldt zowel voor Zelda als voor Mario. Hoewel deze houding aan beide spellen ten grondslag ligt, denk ik dat Mario een zeer toegankelijk en direct soort vermaak biedt, terwijl Zelda je echt het gevoel van vooruitgang geeft, dat je jezelf als speler tegelijk met het spel ontwikkelt. Dit zijn eigenlijk de enige verschillen tussen de twee, in de basis zijn ze gelijk.
Ah, dat is interessant.
Het is prima als iemand een echte liefhebber is van het verhaal van Zelda, uitstekend zelfs. Maar dit betekent niet dat zo iemand per definitie geschikt is om aan een Zelda-spel te werken. Het is bij Zelda van minstens zo groot belang dat alles naadloos op elkaar aansluit. Dit is niet gemakkelijk om uit te leggen, maar ik bedoel dat alle ideeën in het spel netjes met elkaar verweven moeten zijn, dat de verschillende elementen in het spel perfect aansluiten op het terrein en de omgeving. Het evenwicht tussen 'schaarsheid' en 'dichtheid' werkt erg goed in het spel. Dit is van belang in een Zelda-spel. Bij Twilight Princess raakte dit evenwicht zoek tijdens de overgang van de vroege naar de latere fases, en daardoor ontstond een grote uitdaging. Het team dat de 3D-modellen maakte breidde de grootte van het spel steeds verder uit, maar de feitelijke content van het spel liep daarop achter. Naarmate de 3D-modellen langer vooruit blijven lopen op de content, wordt het spel steeds leger. Andersom kan bepaalde inhoud andere content in de weg gaan staan, en dat is ook niet goed. Het is een hele klus om dit onder controle te krijgen. Anders gezegd: misschien is de balans tussen 'schaarsheid' en 'dichtheid' wel de essentie van een Zelda-spel. Maar misschien geldt dit niet alleen voor Zelda… Misschien is het wel de Nintendo-methode om spellen te maken…
Je bedoelt dat dit de 'Miyamoto-methode' is om spellen te maken!
(Iedereen lacht.)
Zelfs toen we alle ontwikkelaars hadden verzameld om dit te bespreken, lukte het ons niet om iedereen een goed begrip bij te brengen voor wat deze methode inhoudt. Evenmin kan ik van buiten het ontwikkelproces adequate aanwijzingen geven om dit te communiceren. Als buitenstaander kan ik verschillende dingen opmerken op oppervlakkig niveau, maar misschien denkt de persoon die deze dingen maakte dan: “Dat was helemaal niet wat ik ermee bedoelde!” We zouden altijd op verschillende golflengtes zitten. Maar als ik het product meer als speler benader en we allemaal samenwerken om het spel zijn uiteindelijke vorm te geven, beginnen dingen op hun plaats te vallen. Wanneer ik als buitenstaander naar het ontwikkelproces kijk, kan ik ze misschien een lijst geven van de elementen in het spel die de essentie van Zelda missen, maar ik denk niet dat ik op die manier zou kunnen overbrengen wat nodig is. Maar op het moment dat het team daadwerkelijk deze aanpassingen in het spel zou maken, en de ontwikkelaars zouden kijken naar de lijst van onderdelen die de essentie van Zelda misten, denk ik dat ze zouden begrijpen wat er nodig was geweest.
Als ze zien hoe het spel wordt veranderd, beginnen ze het te begrijpen. Het feit dat al onze hoofdontwikkelaars dit hebben ervaren is echt van grote invloed bij het maken van Zelda.
Dat denk ik ook. Als jonge ontwikkelaars bijvoorbeeld vroeg in het ontwikkelproces tegen de input van Miyamoto-san oplopen, denken veel van hen waarschijnlijk; “Moeten we echt op zulke kleine details letten?”, of: “We hoeven ons toch zeker niet druk te maken over dat soort dingen?” Maar als alles begint samen te komen en zijn uiteindelijke vorm krijgt, begrijpen ze waar hij mee bezig was, en dan zeggen ze: “Ah, nou snap ik het! Als het zo uitpakt, was het inderdaad nodig om dat vanaf het begin al te doen!” Toen ze aan het spel werkten, konden ze dit niet zien. We hadden het net over spellen die de speler achterlaten met het gevoel belazerd te zijn. Maar natuurlijk ligt het nooit in de bedoeling van de ontwikkelaars die aan het spel werken om zoiets te doen. Ze kunnen niet voorkomen dat ze het zicht verliezen op hoe spelers op bepaalde dingen in het spel zullen reageren.
In de loop van het ontwikkelproces, verliezen spelontwikkelaars langzaam maar zeker het vermogen om in te schatten hoe een nieuwkomer, zonder enige voorkennis, zich zal voelen tijdens het spelen van het spel. Daarom is het volgens mij op een bepaalde manier heel rationeel om Miyamoto-san in de latere fases bij het spel te betrekken. Als Miyamoto-san vanaf het begin bij het spel betrokken zou zijn, denk ik dat het voor hem moeilijker zou zijn om te begrijpen hoe mensen op een spel reageren als ze dit voor het eerst spelen.
Precies. Er is altijd één regel die ik in het achterhoofd houd als Miyamoto-san dingen opmerkt over een spel: “Als Miyamoto-san drie keer dezelfde opmerking maakt, moeten we dat absoluut veranderen!”
(Iedereen lacht.)
Als hij iets één keer opmerkte, maakte ik geen haast om dit op te lossen. Ik besloot dan om voorlopig mijn eigen kijk op de zaak te vertrouwen, en op basis daarvan een oordeel te vellen. Maar terwijl ik daarover nadacht, zou hij me voor de tweede keer op het probleem wijzen. Als hij iets twee keer had genoemd, zou ik denken dat hij die verandering echt belangrijk vond, maar ik zou nog steeds over de planning nadenken. Als er andere dringende zaken waren die aandacht nodig hadden, zou ik de zaak misschien nog even laten rusten. In zo’n geval zou Miyamoto-san vragen: “Waarom heb je dat nog niet gedaan?” Dat was dan de derde waarschuwing! (Lacht.) Vanaf dat moment zou die zaak de hoogste prioriteit hebben. Tot nu toe is het altijd zo gegaan, maar dit keer bevond ik mij in een minder luxe positie. Meteen al de eerste keer dat iets werd opgemerkt, had ik het gevoel dat we geen keuze hadden. We moesten het gewoon veranderen.
Dus je deed het meteen, zonder dat het je drie keer verteld hoefde te worden? (Lacht.)
Inderdaad.
Je bekijkt de dingen nu eindelijk eens vanuit mijn perspectief, hè? (Lacht.)
Kreeg jij ook de hele tijd 'treurverhaalmailtjes' van Miyamoto-san? 1 1Over 'treurverhaalmailtjes' werd in deel 1 van de Zelda-interviews gesproken. Dit waren de e-mailberichten die Shigeru Miyamoto in de latere fases van de ontwikkeling stuurde, en waarin hij elementen van het spel benoemde waarover hij niet tevreden was.
Ah, de 'treurverhaalmailtjes'! Hebben de jonge ontwikkelaars het daar over gehad tijdens de interviews? (Lacht.)
Zeker! (Lacht.)
Persoonlijk heb ik geen 'treurverhaalmailtjes' gehad, maar wel berichten op mijn mobiele telefoon met aanwijzingen over wat er veranderd moest worden! Als ik ’s morgens in de trein zat ging mijn mobieltje al af, met een bericht van Miyamoto-san: “Die ene functie waar we het over hadden…!” (Lacht.)
(Lacht.)
En het bleef niet bij één bericht, ik kreeg er wel vier, de ene na de andere! Ik zat daar maar te hopen dat de trein sneller zou gaan, want ik had werk te doen! Later hoorde ik dan dat Miyamoto-san die berichten op een of andere manier had verstuurd terwijl hij deelnam aan een belangrijke vergadering!
Dus tijdens een belangrijke vergadering stuurde hij berichten met zijn mobieltje over dingen die veranderd moesten worden? (Lacht.)
Nou ja, we hadden geen tijd te verliezen! Elke seconde was er weer één… (Lacht.)
Ja, dat dat zal wel kloppen. Het is in ieder geval een feit dat als Miyamoto-san iets heeft bedacht, hij je dit meteen wil vertellen; hij kan niet wachten om het persoonlijk over te brengen. Dus kwamen veel van zijn aanwijzingen binnen via e-mail.
Klopt, het was voor het eerst dat ik dit via e-mail deed.
Toen we aan Wind Waker werkten, gaf hij me simpelweg twee pagina’s waarop alle opmerkingen waren verzameld, zo van: “Alsjeblieft!”
Vroeger verzamelde ik mijn opmerkingen in één document, en dat overhandigde ik dan aan de mensen die de leiding hadden. Ik zorgde er ook voor dat ik nooit direct naar de ruimte met ontwikkelaars ging en alleen met de teamleiders overlegde. Dit deed ik omdat de leiding over de ontwikkelteams aan hen was toevertrouwd. Dit keer echter was er natuurlijk een groot aantal mensen bij dit project betrokken, waaronder veel jonge ontwikkelaars. Daarom leek het me beter om al die instructies niet zomaar vanuit het niets te laten verschijnen. Ik dacht dat het beter zou zijn als de ontwikkelaars met eigen ogen konden zien welk proces er schuilde achter deze beslissingen.
Ik begrijp het.
Elke medewerker die de details van deze e-mails wil weten kan ze lezen, en personen die denken dat ze op hen geen betrekking hebben, kunnen ze desgewenst negeren. Het leek me het beste om iedereen van alles op de hoogte te brengen, inclusief de opvattingen van de leidinggevenden over mijn instructies en hun reacties erop. Maar het is niet zo dat ik elk mailtje stuurde naar iedereen die bij het project betrokken was. Iets wat ik normaal misschien tegen twee of drie mensen had gezegd, zei ik dit keer tegen een stuk of tien mensen.
Dit keer hadden we te maken met heel veel personeel. Als alle instructies alleen aan mij waren gegeven, zou het erg veel werk zijn geweest om alleen al de nodige afspraken te maken en alle voorlopige plannen uit te leggen. In dat opzicht was het een goed idee om alle instructies direct naar alle betrokkenen te communiceren. Alle teamleiders zagen je e-mails en konden vanuit hun eigen kijk op de zaak reageren. Hierdoor konden we volgens mij behoorlijk efficiënt besluiten hoe we verder moesten gaan.
Met deze aanpak wilde ik er stiekem ook voor zorgen dat alle medewerkers de criteria zouden begrijpen die we hanteerden bij het oplossen van problemen, in plaats van alleen de teamleiders. Dit betekent dat deze criteria tot een soort standaard werden verheven. Problemen die zich vervolgens aandienden konden hierdoor sneller worden opgelost. Als het aantal medewerkers van een project toeneemt, wordt het natuurlijk wel moeilijker om dit soort zaken overzichtelijk te bespreken.
Maar als je met tientallen mensen werkt is het erg moeilijk om die criteria tot standaard te maken, ook al zorg je ervoor dat iedereen op de hoogte kan blijven van wat er speelt.
Dat klopt.
Daarom was ik er zo op gebrand om mensen bewust te maken van het hele proces van beslissingen nemen dat op de achtergrond speelde, dus niet alleen van de conclusies of richtlijnen die hieruit voortkwamen. Maar desondanks…
Desondanks waren er veel e-mails waar iemand, die voor het eerst aan een Zelda werkte, vlees noch vis van kon maken.
Precies. Als ze de discussies niet op de voet hadden gevolgd, raakten ze compleet de weg kwijt! (Lacht.)
Maar zoals iedereen al weet begrepen ze niets van al die mailtjes. Veel medewerkers kwamen om uitleg vragen: “Wat bedoelt Miyamoto-san hier nu in hemelsnaam weer mee?”
Nou, het belangrijkste was dat ze om een uitleg vroegen. Dan kon je ze tenminste een uitleg geven.
Precies. Ook als ze de instructies niet helemaal begrepen, had iedereen wel een vaag idee waar het over ging. Vervolgens konden ze om opheldering vragen, bijvoorbeeld door iets te zeggen als: “Volgens mij wordt dit hiermee bedoeld…” Op deze manier kreeg iedereen steeds meer een actieve houding. Daarom denk ik dat de manier waarop we dit keer de zaken hebben geregeld niet alleen voor mij goed van pas kwam, maar dat het een positief effect had op al het personeel.
Was dat echt zo?
Ja, we hebben er veel aan gehad.
Dat is goed om te horen! (Lacht.)