3. Rivales

El periodo de desarrollo no duró tanto esta vez, pero tengo la sensación de que el juego tiene un volumen sustancial y de que es muy denso en cuanto a contenido. ¿Por qué pensáis que lo conseguisteis?

Esta vez, los miembros del departamento de desarrollo de programas de Tokio decidimos plantearnos el proceso de desarrollo como si fuera una carrera de corta distancia en lugar de una de larga distancia. Desde el primer momento, nuestra actitud fue: “Vamos a hacer el mejor de los juegos en poco tiempo”.

De acuerdo.

Pero después, no se nos quitaba de la cabeza: “¿Cómo vamos a hacerlo en poco tiempo?”, y no surgía ninguna idea positiva. Se nos ocurrió por ejemplo quitar las escenas cinematográficas o las batallas con los jefes, pero luego dijimos: “¡Eso no está bien!” y probamos un enfoque distinto. En lugar de “Vamos a hacer el mejor de los juegos en poco tiempo”, nos planteamos: “¿Qué podemos hacer en este plazo tan breve para conseguir el mejor juego posible?”.

¿Y ese nuevo planteamiento cambió tanto las cosas?

¡Sí! Por ejemplo, en lugar de eliminar las escenas cinematográficas, pensamos cómo tenían que ser para que se entendieran y, por otro lado, cambiamos la combinación de paisajes y golpes para crear una forma de jugar divertida pero completamente distinta para las batallas con los enemigos de antes. Lo hicimos como el Super Mario Bros. para la NES.

El Super Mario Bros. original es de hecho un buen ejemplo de cómo un juego puede ser totalmente diferente con solo reordenar distintos elementos.

Sí. Esta vez, decidimos aprovechar al máximo los elementos existentes del juego, así que fuimos capaces, creo yo, de concentrarnos y de no perder el rumbo durante el desarrollo.

Cuando te dedicas a desarrollar juegos, aunque la duración de la elaboración total es distinta, el tiempo que le dedicas a concentrarte de verdad en el proyecto es más o menos el mismo en todos los juegos, aunque evidentemente, varía según el género. En esta ocasión, apenas se ha perdido tiempo ni esfuerzo.

Tengo la impresión de que os desviasteis muy poco de vuestro objetivo durante la fase inicial del proyecto.

Así es. Como teníamos la experiencia de Super Mario Galaxy 2, sabíamos qué tipo de elementos pueden acabar en la basura y fuimos capaces de concentrarnos en las cosas adecuadas desde el principio.

Y por supuesto, se lo debemos a la fuerza del equipo. A pesar de que casi siempre es necesario crear un equipo con miembros nuevos al empezar un proyecto, el departamento de desarrollo de programas de Tokio tiene los mismos componentes desde hace mucho y ha evolucionado de una forma única, así que creo que uno de los factores decisivos fue lo unidos que están los compañeros y el alto rendimiento que esto conlleva.

Ya veo. No obstante, acabó ofreciendo mucho más de lo que yo me imaginaba en un principio. ¿Cuál es la razón? ¿El tener una idea clara del objetivo que teníais os permitió ir añadiendo elementos nuevos uno detrás de otro?

Creo que sí. Yo soy de los que dicen: “¡Añade eso! ¡Añade lo otro!”, cuando estamos trabajando. Como incluimos sugerencias de todo tipo del equipo, el juego acabó teniendo un volumen considerable.

Iwata pregunta: SUPER MARIO 3D LAND (Risas) Desde tu punto de vista, Koizumi, ¿cuándo tuvo lugar el gran salto adelante?

Esta vez, Hayashida se puso al frente y yo observé desde la retaguardia, haciendo las veces de ancla, por así decirlo. Al principio, le dije que incluyera elementos interesantes de Super Mario Galaxy 2 y que apurara para acabar en el breve plazo que teníamos. Le dije incluso que no tenía que añadir demasiadas novedades. El plan era incluir solo un potenciador para Mario.

Empezar con Mario Tanuki.

Así es, pero en lugar de limitarnos a Mario Tanuki y a la diversión del modo 3D estereoscópico, dedicamos algún tiempo a revisar lo bueno que podía llegar a ser el software y a los chicos se les ocurrió la idea de incluir a Mario Boomerang. Cuando vi a todos los miembros jóvenes del equipo incluir voluntariamente todas sus ideas nuevas, pensé: “Han madurado ya”.

Por lo general, cuando añades material nuevo, el periodo de desarrollo se alarga mucho. ¿Por qué no ha sucedido esta vez?

Una de las razones es que Hayashida ve muy pronto lo que no es necesario. Si ve que algo no va a dar fruto, lo para enseguida.

Bueno, yo aporté muchas ideas, así que la verdad es que les daba muchas vueltas. (Risas)

Pero lo más difícil es descartar tus propias ideas. Me impresionaba que fuera capaz de hacerlo. Yo creo que en ese sentido, gestionó muy bien el tiempo.

Uno de los objetivos era conseguir el mejor resultado posible dentro de los límites de tiempo, así que nos centramos en la idea de combinar de forma distinta los elementos del juego existentes. Por ejemplo, tuvimos que crear el

Pero... Ese método es...

¡Mira, eso pienso yo!

Yo no soy tan bueno como tú... (Risas) Una de las principales razones por las que se me ocurrió eso fue mi experiencia como profesor en el seminario de videojuegos. Analizar y enseñar la forma en que Miyamoto hace los juegos me ayudó a organizarme las ideas, por lo que luego pude ponerlas en práctica. ¡Menudo profesor sería si no pudiera hacer lo que les enseño a mis alumnos! (Risas)

¿Así que te sentías presionado por ser profesor? (Risas)

Sí. (Risas)

Explicarles las cosas a los demás tiene una importancia increíble. Cuando te toca explicar lo que has aprendido, te das cuenta de que tus conocimientos estaban llenos de agujeros. Uno de los propósitos del seminario de videojuegos es que los desarrolladores, al convertirse en profesores, adquieran aún más habilidades y comprendan mejor aún el proceso al reunir sus conocimientos sobre la creación de juegos. Otro es por supuesto, encontrar y formar a nuevos talentos.

Sí. Yo pienso que hemos sido capaces de crear un juego con un gran volumen en un tiempo limitado gracias a que habíamos dado ese paso.

Como dabas clases en el seminario de videojuegos, tenías que predicar con el ejemplo. Puede que por eso fueras capaz de tomar tantas decisiones duras con tanta calma. Es un método eficaz para desarrollar juegos que nació en el seminario.

Pienso que poder probar el juego todos los días es otra de las razones por las que fuimos capaces de seguir el ritmo. Podía jugar la parte nueva cada día, así que estaba deseando venir a trabajar. Era divertido.

Cuando un juego se desarrolla a buen ritmo, el equipo se anima. Además, el departamento de desarrollo de programas de Tokio tiene una capacidad de reacción muy grande. Cuando fui a Tokio desde Kioto para ver cómo iba el juego, les encargué que hicieran varias correcciones; y ese mismo día, solucionaron muchas cosas. Me daba tiempo a revisar mucho en un día. Lo podíamos solucionar allí mismo, sin esperar, así que el trabajo avanzaba rápidamente.

Yo creo que los tiempos de espera son el mayor problema. Aparte de trabajar mucho de forma individual, me parece que es importante reducir la cantidad de tiempo improductivo todo lo posible.

Es verdad. La clave de un proyecto es la capacidad para reducir el tiempo que se pierde desde que una persona termina una parte hasta que la continúa otra.

Yo lo tenía muy en cuenta.

Si llamas a Hayashida, recibes las correcciones de inmediato. Esa dinámica daba gusto.

Sí, es divertido trabajar cuando recibes respuestas rápido.

Ha sido un buen ejemplo de cómo se debería trabajar.

Hayashida, yo me fijo mucho en Miyamoto, ¡pero tú también! Es interesante que los dos que estudiamos a Miyamoto nos hayamos dedicado a la programación. ¡Somos rivales! (Risas)

Bueno... (Risas)

¡Cada uno os fijáis en cosas distintas, lo cual me anima a mejorar! (Risas)

La conversación de hoy es extremadamente práctica.

¿Y eso está bien? ¡Esto parece más un manual de empresa que una entrevista sobre videojuegos!