3. Iemand pikt de klusjes op die ik laat vallen
Oké, Hino-san. Terwijl je zaken doet, moet je persoonlijk de koers van het bedrijf bepalen. Aan de andere kant neem ik aan dat de functie van je team deels behelst dat ze je aanvullen, dat ze je dingen laten zien die je zelf niet kunt zien. Welke dingen bepaal je helemaal zelf en welke dingen bespreek je met anderen, voordat je een knoop doorhakt?
Ah... Dat wilde ik juist zo graag aan jou vragen, Iwata-san (lacht).
(lacht.)
Even denken... In mijn geval voelt het eigenlijk alsof ik de eerste vijf jaar na de oprichting van LEVEL-5 heb doorgebracht zonder ook maar iemand om zijn mening te vragen. Zelfs nu nog voelt het bij LEVEL-5 niet alsof ik taken aan anderen heb afgestaan.
Maar je bent toch wel tegen de grenzen aangelopen van wat je allemaal zelf kunt doen?
Ja, natuurlijk. Ik kan niet alles doen en zelfs op dit moment doe ik eigenlijk te veel. Er is een bepaald type spel waarvan ik zeg dat ik het wil maken en ik bepaal de richting die we zullen nemen met de advertenties, maar om dat allemaal uit te voeren heb ik de uitgebreide kennis van allerlei verschillende soorten mensen nodig. Ze hebben die expertise allemaal zelf vergaard en ze zijn zo vriendelijk om hun steentje bij te dragen en er op die manier voor te zorgen dat we het maximale resultaat behalen met het idee dat ik heb. Het is niet zo dat ik ze uitdrukkelijk heb opgedragen om dat te doen; het voelt alsof het allemaal gewoon zo op een natuurlijke manier gebeurt.
Hoe is volgens jou die rolverdeling tot stand gekomen?
Ik denk echt dat dit een speciaal geval is. Normaal gesproken zegt iemand: "Ik laat dit onderdeel aan jou over." Zo worden taken verdeeld, maar LEVEL-5 werkt niet op die manier. Wat doorgaans gebeurt is dat ik allerlei dingen doe en dan langzamerhand meer handen nodig heb dan ik er zelf heb. Als dat gebeurt, zegt iemand: "Oké, dan doe ik dit beetje wel." Diegene pikt dan de taak op die ik heb laten vallen. Eerst begonnen ze het te doen om als het ware de kruimels op te ruimen die ik achterliet, maar al snel zorgde het voor een rolverdeling binnen het bedrijf en die veranderde uiteindelijk in officiële afdelingen.
Aha, juist, dat is interessant. Volgens mij vragen veel mensen zich af hoe je op zo’n hoge snelheid zoveel dingen weet klaar te spelen. De dingen die je wilt doen, de dingen die je kunt doen en de dingen die je moet doen: daar een balans in vinden is een van de dingen die bij management horen. En het lijkt me dat jij in je leven trouw bent aan de dingen die je wilt doen.
Ja.
Natuurlijk zijn er grenzen als het erop aankomt om alles wat je wilt doen zelf te doen, en het is alleen maar normaal dat je op een aantal van die dingen de grip verliest. Maar de mensen binnen je team volgen je, rapen de taken op die jij hebt laten vallen en doen dat ook nog eens met plezier. Misschien komt dat wel doordat je veel mensen om je heen hebt die denken: "Hino-san brengt ons naar een wereld die we zonder hem niet hadden kunnen bereiken."
Misschien wel, ja.
Er ligt een berg aan taken op tafel en iedereen begint deze klusjes op zich te nemen, zonder dat erom wordt gevraagd. En voordat je het weet, is de berg verdwenen. Vanuit organisatorisch standpunt is dat ideaal. Dat gezegd hebbende, in de praktijk is het vrij lastig, dus we brengen structuren aan en verdelen de rollen. In jouw geval worden de rollen echter niet van tevoren bepaald. In plaats daarvan denkt iedereen na over wat hij of zij moet doen om de organisatie te krijgen waar jij, Hino-san, deze hebben wilt.
Ja, het is op een natuurlijke manier zo gekomen dat we allemaal zelf nadenken.
Wat organisatorische ontwikkelprocessen betreft, vind ik dit toch zeker wel een erg uniek proces.
Aanvankelijk ontfermde ik me ook over de advertenties. Maar er kwamen steeds maar meer publiciteitstaken bij, dus dan stak iemand zijn hand op en begon hij nieuwe dingen te doen, waarbij de dingen die ik ervoor had gedaan werden gebruikt als fundament, om daarvandaan verder te werken. Dat werd een soort automatisme. En wat eerst gedaan werd op individueel niveau is een organisatie geworden. Dat is echt precies hoe het voelt.
Er is zoiets als een grote-bedrijvensyndroom: als organisaties mechanisch worden onderverdeeld, wordt het makkelijker voor de verschillende divisies elkaar te verwijten voor de dingen die ze niet perfect kunnen uitvoeren, of om alleen oog te hebben voor de eigen organisatie. Maar wat jij me zojuist verteld hebt is de tegenpool van het grote-bedrijvensyndroom: het ultieme doel is dingen te maken die jij wilt maken, ze uit te brengen en het publiek er warm voor te maken. Om dat te bereiken, moeten alle taken op het bureau verdwenen zijn. En dat is het bewustzijn dat alle leden van je team delen.
Ik denk inderdaad dat het zo zit.
Een andere belangrijke kwestie is of je al dan niet dankbaar en respectvol bent richting de mensen om je heen. De organisatie brokkelt niet af, zelfs wanneer je vasthoudt aan wat je wilt en er recht op af rent. Ik denk dat het geheim hierachter is dat je gevoelens van dankbaarheid en respect voor de mensen die de taken voor je oppikken, op hun overkomen. Ik denk dat dat een relatie is die ontstaat wanneer ze zich realiseren: "Hino-san waardeert ons."
Je hebt gelijk. Ik ben erg dankbaar, maar of dat echt overkomt? Ik weet het niet, hoor (lacht). Maar als ik terugkijk, geloof ik eerlijk dat we nu als bedrijf een gevoel van macht hebben bij LEVEL-5, de macht om dingen te doen die andere bedrijven niet kunnen.
Ik denk dat de mensen binnen je bedrijf veel waardering hebben voor de individualiteit waarmee het bedrijf dingen creëert, voor de grote ontwikkelsnelheid en de mate van tevredenheid bij de spelers met het eindproduct. Om maar eens een voorbeeld te noemen: met de Professor Layton-serie moet het natuurlijk een grote uitdaging zijn geweest om de kwaliteit van de serie te bewaken, gezien de snelheid waarmee je de verschillende delen uitbracht. Zelfs terwijl je deze verschillende delen uitbracht, werkten jullie ook aan andere projecten.
Dat klopt. Mijn doel is vooral om de spelindustrie van meer levendigheid te voorzien. Ook heb ik mezelf tot doel gesteld om ieder jaar een nieuwe spelserie te creëren. Dus in het jaar nadat we Professor Layton and the Curious Village hadden gemaakt, creëerden we de Inazuma Eleven-serie17 en daarna Ni no Kuni18 en The Little Battlers19. Ik heb het gevoel dat als we niet op deze manier nieuwe spellen blijven uitbrengen, de spelwereld snel op zijn einde loopt. Dus terwijl we nieuwe spellen creëren voor een stabiele ondergrond, want die heb je nodig als bedrijf, maken we ook nieuwe spelseries. 17De Inazuma Eleven-serie is een serie voetbal-RPG’s met verzamel- en trainingsaspecten. Het eerste deel werd in augustus 2008 uitgebracht voor het Nintendo DS-systeem. Tot dusver zijn er drie delen uitgebracht binnen de serie. (Onlangs is Inazuma Eleven voor de Nintendo DS uitgebracht in de Benelux, dit is vooralsnog het enige deel in de serie dat hier is verschenen.) 18Ni no Kuni is een RPG die in december 2010 in Japan werd uitgebracht voor het Nintendo DS-systeem. (Dit spel is nog niet uitgebracht in de Benelux.) 19The Little Battlers is een RPG die gepland staat voor een release in maart 2011. (Er zijn nog geen releaseplannen aangekondigd voor de Benelux.)
Want als je met je series een solide basis kunt leggen, wordt het makkelijker om nieuwe uitdagingen aan te gaan.
Zo is dat. Ik denk dat de Inazuma Eleven-serie nooit zou zijn gemaakt, als Professor Layton and the Curious Village niet zo’n succes was geweest.