6. La perspectiva del jugador
Shigeru Miyamoto, me pregunto qué responderías si te pidieran que explicaras qué constituye la esencia de un juego de Zelda. ¿Podrías expresarlo?
Por supuesto. Para mí, lo que convierte un juego en un Zelda, es más o menos lo mismo que hace de otro juego un Mario.
¿Y eso qué podrá ser?...
En pocas palabras, es la virtud de evitar la decepción en el jugador. Los usuarios saben muy bien lo que les gusta de esos juegos y, naturalmente, les fastidiará ver detalles que se salgan demasiado de sus esquemas. Por lo tanto, resulta crucial ponderar bien todos los elementos del juego. En cuanto percibe una desviación, el jugador pensará que no se lo esperaba de un Zelda. O sea, que cuando algo no me gusta, ¡soy portavoz del jugador! Pienso: "Esto no es creíble. ¿Qué le pasa a este juego?". (Risas) Toda mi vida he hecho juegos con el ideal del jugador en mente. Si los sacáramos al mercado sin efectuar ajustes, al final saldríamos mucho más perjudicados en caso de no cumplir las expectativas del cliente. A mi modo de ver, este punto es capital, ya hablemos de Zelda o de Mario. Si bien los dos parten de la misma premisa, yo diría que Mario es divertido de una forma muy accesible e inmediata, mientras que Zelda transmite una sensación de amplitud que se va desarrollando con el juego. Esa es la única diferencia entre ambos; en esencia son la misma cosa.
Entiendo.
Me parece muy bien que a alguien le guste la historia de Zelda. Es decir, es fantástico. Pero eso no quiere decir necesariamente que vaya a poder hacer una buena contribución al proyecto. Otra característica irrenunciable de Zelda es que todas las piezas encajen a la perfección. No es fácil de explicar, lo que quiero decir es que, una vez entrelazados, los elementos del juego complementarán perfectamente el terreno y el paisaje. El equilibrio entre "dispersión" y "densidad" en el juego es fenomenal, y esto es crítico en un juego de Zelda. Una de las grandes dificultades de "Twilight Princess" fue que, cuando el proyecto estaba entrando en la segunda mitad, se perdió esa armonía. El equipo de diseño en 3D seguía expandiendo el tamaño del juego constantemente, pero el contenido real no avanzaba al mismo paso. Cuanto mayor es la diferencia entre el modelo tridimensional y el contenido, más vacío queda el juego. O bien, unas partes del contenido contradicen otras y las dejan inservibles. Mantener bajo control todo eso requiere un esfuerzo monumental. Dicho de otra forma, tal vez el control del equilibrio entre la "dispersión" y la "densidad" sea lo que define un juego de Zelda. Y quizá esto no se limite a Zelda... A lo mejor se trata de la forma de trabajar de Nintendo...
¡Querrás decir "la forma de trabajar de Miyamoto"!
(Risas)
Aunque reuniéramos a todos los desarrolladores para debatirlo, nunca lograríamos que todos llegaran a entender en qué consiste eso. Y tampoco puedo yo darlo a entender adecuadamente desde fuera del proceso principal de creación. Desde el exterior, podría ver varios aspectos superficiales y podría comentarlos, pero la persona que los hubiera creado podría argumentar que yo no he entendido bien su propuesta. Sería imposible ponerse de acuerdo. Sin embargo, si yo me implico más en el desarrollo y todos cooperamos para dar forma al proyecto, se crea cierta dinámica. Si observo el proceso de creación desde el exterior, incluso si escribiera una lista de puntos que desmerecen la esencia de Zelda, no creo que pudiera transmitir lo que se necesita en realidad. Pero si el equipo empieza a trabajar en dichos cambios y luego los desarrolladores examinaran la lista de partes que no captan bien la esencia de Zelda, creo que entenderían qué es lo que falla.
Viendo cómo cambia el juego, acaban entendiendo el porqué. El hecho de que todos nuestros principales desarrolladores han vivido esa experiencia se hace patente a la hora de crear Zelda.
Eso creo. Por ejemplo, muy al principio, cuando los desarrolladores jóvenes reciben información de Shigeru Miyamoto desde el exterior, seguramente muchos se plantearán si deben tener en cuenta esos "detalles minúsculos". Sin embargo, cuando todo empieza a encajar y adoptar una forma definida, comprenden lo que ha estado haciendo. Se percatan de que ha estado anticipando problemas, porque mientras estaban ocupados en sus labores no podían prestar atención a otros aspectos. Antes se mencionó la decepción que podrían experimentar los jugadores. No hace falta decir que nadie que haya trabajado en el proyecto buscaría tal cosa intencionadamente. Simplemente resulta imposible no perder la perspectiva de cómo reaccionarán los jugadores ante ciertas situaciones del juego.
A medida que avanza el desarrollo, si se trabaja desde dentro, se pierde la objetividad para juzgar qué sentirá al jugar una persona que se aproxime al juego por primera vez, sin ningún tipo de conocimiento previo. Por eso pienso que el hecho de que Shigeru Miyamoto se haya unido al proyecto hacia el final es, en cierto sentido, una forma muy racional de hacer las cosas. Si hubiera participado desde el principio, le habría resultado más difícil ver claramente cómo respondería la gente ante el juego la primera vez que lo jugaran.
Exacto. Yo incluso formulé una regla sobre los comentarios de Shigeru Miyamoto: "Si Shigeru Miyamoto repite la misma observación tres veces, hay que cambiar algo".
(Risas)
Si señalaba algo una vez, no corría a cambiarlo. Lo dejaba tal como estuviera y me fiaba de mi propia interpretación del problema para actuar en consecuencia. Pero mientras le daba vueltas en la cabeza al asunto, él llegaba y lo volvía a comentar. Una vez que me lo decía dos veces, me convencía de que lo quería cambiar de verdad, pero yo seguía empeñado en buscar la solución por mi cuenta. Como había muchos asuntos pendientes que urgían, dejaba el tema apartado temporalmente. En ese momento, Shigeru Miyamoto preguntaba: "¿Por qué no se ha cambiado tal cosa todavía?". ¡Esa era la tercera advertencia! (Risas) A partir de ese instante, el asunto que fuera pasaba a tener la máxima prioridad. Así es como han funcionado las cosas hasta ahora, pero esta vez no nos pudimos permitir ese lujo. En cuanto llegaba un comentario, sentíamos la necesidad de hacer el cambio...
¿O sea que cedíais sin esperar a la tercera advertencia? (Risas)
Exacto.
Empiezas a ver las cosas a mi manera, ¿no? (Risas)
¿Seguiste recibiendo "e-mails para no dormir"1 de Shigeru Miyamoto? 1Los "e-mails para no dormir" salieron a colación en la primera de las entrevistas sobre Zelda. Se trata de mensajes de correo electrónico que Shigeru Miyamoto envió en las últimas etapas del desarrollo en los que señalaba aspectos del juego con los que no estaba conforme.
Ah, sí... Los "e-mails para no dormir". ¿Te los han mencionado los más jóvenes en las entrevistas? (Risas)
¡Y tanto! (Risas)
En mi caso, no eran "e-mails para no dormir", sino que me llegaban mensajes al teléfono móvil ¡con instrucciones para hacer cambios! Yo estaba en el tren, de camino a la oficina, y de repente me entraba un mensaje de Shigeru Miyamoto: "Oye, he estado pensando en la característica aquella y...". (Risas)
(Risas)
Y no solo uno. Me llegaban cuatro, todos seguidos. Y yo, impaciente porque el tren no acababa de llegar, pensaba: "¡Tengo trabajo! ¡Tengo trabajo!". Posteriormente me enteré de que cuando Shigeru Miyamoto me envió aquellos mensajes estaba en una reunión importante.
¿Envió mensajes para cambiar características del juego mientras estaba en una reunión? (Risas)
¡No había tiempo que perder! Contaba hasta el último minuto. (Risas)
Supongo que sí. De todas formas, está comprobado que, si a Shigeru Miyamoto se le ocurre algo, te lo tiene que decir al instante; no puede esperar a verte en persona. Por eso, esta vez muchas instrucciones nos llegaron por correo electrónico.
Sí, es la primera vez que utilizo el correo electrónico para eso.
Cuando trabajamos en "Wind Waker", me pasaba dos folios escritos con todos sus apuntes juntos y me decía: "Ahí tienes".
Antes ponía mis notas por escrito y se lo entregaba a la persona encargada. Además, en la medida de lo posible evitaba entrar en la zona de desarrollo para hablar únicamente con los jefes de equipo. Lo hacía porque la dirección de los equipos estaba a su cargo. Sin embargo, esta vez había mucha gente involucrada y muchos desarrolladores jóvenes. Pensé que, en lugar de mandar instrucciones de la nada, sería conveniente que todos pudieran presenciar el proceso que conduce a esos resultados.
Entiendo.
Cualquiera que quiera leer mis mensajes de correo electrónico puede hacerlo y quienes piensen que a ellos no les afectan, pueden descartarlos. En resumidas cuentas, se trataba de que todo el mundo estuviera al tanto de todo, incluyendo cómo interpretan los encargados mis instrucciones y cómo responden. No es que mandara mis mensajes a todos los colaboradores del proyecto. Yo diría que si antes comentaba ciertas cosas con dos o tres personas, esta vez lo he hecho con unas diez.
Esta vez contábamos con un equipo muy grande, o sea, que si tus instrucciones me hubieran llegado solo a mí, por ejemplo, el mero hecho de hacer preparaciones y trazar los planes preliminares habría supuesto mucho trabajo. En ese sentido, fue un acierto que tus observaciones llegaran a todos los implicados. Todos los encargados de una tarea concreta leían tus mensajes y proporcionaban información de acuerdo con su particular visión de las cosas. Gracias a eso, creo que fuimos capaces de tomar decisiones de manera eficaz.
Otro motivo por el cual elegí esa forma de hacer las cosas fue que todos los empleados, no solo los encargados, entenderían los criterios que usamos cuando abordamos un problema. Esto quiere decir que los criterios aplicados por los desarrolladores en cada situación se unificaron. Los problemas que iban surgiendo posteriormente se solucionaban con mayor rapidez. Como es natural, cuanto más crece el número de personas que participa en un proyecto, más difícil resulta debatir todas y cada una de las eventualidades que se presentan.
Pero cuando se habla de varias decenas de personas, aunque todos estén al día, es muy difícil unificar esos criterios.
Sí que lo es.
Por eso me empeñé tanto en que todo el mundo participara de lo que ocurre entre bastidores durante la toma de decisiones, no solo de la conclusión o de las instrucciones que resultan de ella. Pero aun así...
Aun así, en el caso de muchos mensajes, una persona que participara por primera vez en un Zelda lo tendría difícil para extraer algo de significado de ellos.
Eso es. Si no hubieran podido seguir el hilo de la conversación de cerca, habrían acabado totalmente perdidos. (Risas)
Pero como todos saben que no van a entender los mensajes, muchas personas venían a pedir aclaraciones: "¿Qué quiere decir Shigeru Miyamoto con esto?".
Bueno, lo importante es que se tomaran la molestia de buscar una aclaración. Por lo menos, así se les puede ofrecer una.
Exacto. Incluso si no alcanzan a entender el significado de las instrucciones, todos tendrán una idea acerca de cómo funcionan las cosas. Y siempre pueden acercarse y pedir que se les aclare algún punto: "Pues yo creo que aquí quiere decir tal cosa". De esta forma, todos iban adquiriendo el hábito de tomar la iniciativa, de modo que creo que nuestra forma de trabajar fue positiva para todo el personal, además de haberme sido de gran ayuda a mí.
¿Ah, sí?
Sí, fue una gran ayuda.
¡Me alegro de oírlo! (Risas)