7. Un Link de primera

Shigeru Miyamoto, ¿cómo te sentiste al involucrarte de lleno en el desarrollo de este proyecto?

Buena pregunta. ¿Puedo hablar con total franqueza?

Por supuesto.

Ya había participado con anterioridad en diferentes prototipos durante varias etapas, así que no había problemas graves, pero... En primer lugar, los jefes no habían estado haciendo un seguimiento adecuado del progreso del equipo. Varios de los miembros no habían logrado realizar sus tareas básicas, no habían captado la esencia... Se puede incluso hablar de trabajo descuidado. Por eso, he dedicado la mayor parte del tiempo a cambiar malas prácticas por hábitos más cuidadosos. Hay una cosa por la que estoy muy agradecido: la enorme motivación del equipo. La causa de los problemas reseñados no era la desmotivación, sino una serie de rutinas causadas por el exceso de trabajo.

Entiendo. ¿Se puede decir que no sabían sobre qué aspectos debían centrarse?

Sí, exacto. Gracias a su motivación, bastaban un par de indicaciones para que hicieran grandes avances. Por eso fuimos capaces de terminar en cuatro meses algo que normalmente nos habría llevado cerca de medio año. Al principio estaba preocupado, pero la motivación del equipo de desarrollo ha facilitado mucho las cosas.

Cuando tienes que centrarte en muchos problemas concretos es fácil perder la perspectiva general. En ese momento es cuando interviene Shigeru Miyamoto con las ideas claras. Así, independientemente de si comprendemos lo que está haciendo o no, somos capaces de avanzar, porque vemos atisbos de la perspectiva general. Tenemos la sensación real de que si continuamos así, llegaremos al final del proyecto. El problema es que, antes de llegar a ese punto, hay que tomar demasiadas decisiones, y es fácil perder la perspectiva cuando se están sopesando diferentes opciones.

Todo el mundo estaba nervioso y se sabía que esta situación no era buena, así que los principales miembros del equipo se reunieron para resolverla. A pesar de que logramos buenos resultados, también hubo consecuencias negativas. Por ejemplo, algunas personas perdieron el sentido de la responsabilidad individual. Había muchas decisiones que habían tomado entre todos, por lo que consideraban que no se debían cambiar. Mi respuesta fue: "Es imposible que lo hayáis decidido entre todos. ¡Alguien ha tenido que tomar la decisión! ¿Quién ha sido?". Cuando preguntaba por qué algo no se había terminado, me respondían que se estaban haciendo ajustes. Entonces yo añadía: "Los ajustes ya deberían estar hechos. ¿No deberíais empezar por disculparos?". (Risas) Supongo que he sido un poco estricto en ese sentido. Desde el principio debes conseguir que la gente acepte responsabilidades y sea capaz de decir: "Aún no está acabado, lo siento. Me hago responsable". Creo que si todos comprendemos eso, seremos capaces de resolver problemas juntos. Y cuando lo logremos, se acabó. Es así de simple, y entonces podemos relajarnos. Cuando se pone en práctica se obtienen resultados positivos.

Todos coinciden en que los cambios propuestos por ti han supuesto grandes mejoras.

En cuanto resolvemos eso, el resto del proyecto se limita a un proceso en el que solo hay que hacer pequeños cambios, modificar cuidadosamente efectos de sonido o hacer ajustes.

Algunos hablan de la "magia de Miyamoto", pero en realidad tan solo te centras meticulosamente en lo que hay que hacer.

Exacto, ese es el secreto. Otra cosa de la que me he dado cuenta es que los miembros más jóvenes del equipo, aquellos que aún deben adquirir más experiencia, no tienen una idea muy clara de lo que hace falta para culminar un proyecto. En el caso de los videojuegos, son los directivos los que de verdad consiguen que los proyectos lleguen a buen puerto, no el equipo en su conjunto. Las personas involucradas en el proyecto parecen querer correr hacia la meta sin tener una idea clara de lo que está ocurriendo. Con el tiempo, uno llega a tener una idea más clara de lo que se precisa para finalizar un proyecto satisfactoriamente. Creo que la empresa ha ganado mucho con el desarrollo de Zelda; ahora tenemos más miembros en nuestro equipo con esta capacidad.

Cierto, hemos aprendido mucho sobre cómo realizar proyectos.

Creo que existen determinadas estrategias para finalizar proyectos, de la misma manera que las hay para ganar en un deporte.

¿Como por ejemplo acostumbrarse a terminarlos?

Finalizar algo siempre es muy divertido. Antes de llegar a la fase final, no dejas de pensar en el proyecto y tienes la sensación de que debes incluir más y más elementos. El deseo de ampliar el juego es realmente abrumador, tanto que eres incapaz de ver lo gratificante que es dar algo por terminado.

Exactamente, hasta llegar a ese punto es esencial que te guíen correctamente para superar ese estado de caos y conseguir disfrutar con la culminación de un proyecto. Este factor determina la calidad del trabajo, y es ahí donde Shigeru Miyamoto resulta clave. Si te soy sincero, a veces me cuesta ver las cosas con claridad. Y cuando algo así sucede, su reacción es: "¿Cuántas veces hemos discutido esto? ¡¿Cómo es que sigues confundido?!". Pero así es, carezco de esa visión. Y como a mí me pasa, también le pasa a mi equipo. Este es uno de los principales motivos por los que no teníamos nada claro adónde queríamos llegar.

En realidad, yo también pierdo la perspectiva. Cuando me sucede algo así, intento volver a centrarme y avanzar. Pero aun así me pasa.

En ocasiones, cuando dedicas muchas horas a pensar en algo, acabas por perder la perspectiva. Aunque esto no significa que sea malo dedicar mucho tiempo a pensar en algo...

Tienes razón. De vez en cuando no está mal sentirse inseguro. Pero una vez tomas una decisión y te aferras a ella, entonces puedes seguir adelante, avanzar.

¡Lo que no es nada bueno es preocuparte demasiado por algo y acabar tirando la toalla!

¡Pues no! (Risas)

¡Para nada! (Risas)

Cuando llegas al extremo de tirarte de los pelos y pensar: "Se acabó, la cabeza no me da para más", es obvio que el resultado no va a ser bueno. Esa fase es muy complicada de superar. Es una guerra mental, por así decirlo. Y para el desarrollo de este proyecto era fundamental estar en un excelente estado físico y mental. Si pasas de los cuarenta, lo notas mucho más. ¡Había momentos en los que me pareció que el proyecto me estaba pasando factura! (Risas)

Shigeru Miyamoto, ¿cuál es tu impresión sobre todo esto?

He disfrutado enormemente con este proyecto. Mentiría si dijera que no me ha quitado el sueño, o que mi resistencia es infinita, ¡pero lo cierto es que me lo he pasado en grande!

(Risas)

¡Me sigue pareciendo increíble que alguien de más de cincuenta pudiera trabajar más horas que yo! (Risas)

Me he pasado todo el proyecto diciendo: "¡Hacía siglos que no me divertía tanto!". (Risas)

A mí no me mires, ¡casi al final del proyecto me entraron ganas de arrancarme la cabellera pelo a pelo!

¿Tan mal fue? (Risas)

Cuando se nos hacían las once o las doce de la noche y me sentía cansado, pensaba que Shigeru Miyamoto ya se habría ido a casa. Y de repente, recibía un e-mail. Yo pensaba: "¿Cómo, que sigue aquí?" ¡Un solo mensaje conseguía despejarme de forma instantánea! (Risas)

Lo reconozco, en la fase final del proyecto me dediqué a enviar e-mails muy poco elaborados. Siempre que dispongo de tiempo, realizo una presentación esmerada con ayuda de un esquema y explico con todo detalle cuál es la mejor forma de introducir nuevas características. Pero al final mis e-mails eran algo más improvisados; hasta el punto de que algunos eran meros listados. Cuando la gente empezó a recibir este tipo de mensajes, seguro que muchos pensaron que se trataba de borradores. (Risas) Mis instrucciones a veces eran tan directas, que los miembros del equipo me contestaban que habían preparado una especie de "diálogo escenificado" para explicarme lo que creían que quería que hicieran. Y yo me decía: "¡No han captado la idea!". ¡Así que volvía a escribirles de inmediato y les decía que ni se les ocurriera perder el tiempo con cosas así! (Risas)

¡Qué tajante! (Risas)

Cuando me veía incapaz de hacerme entender, enviaba e-mails para explicar las palabras exactas que los personajes del juego se debían decir unos a otros. Y entonces la persona encargada del guión del juego respondía con sarcasmo: "Está bien, pongámoslo así. ¡Un día de estos me quedo sin trabajo!". (Risas) Como es natural, este tipo de cosas solo las hacía con aquellos con los que llevo mucho tiempo trabajando y me conocen bien.

Pero cuando enviabas esos mensajes, me imagino que sabías que algunos de los empleados más jóvenes también los leerían, ¿no es así? (Risas).

Sí, claro. Si alguien ajeno a nosotros leyera esos e-mails, pensaría: "Esto es un poco fuerte, ¿no?" o "Shigeru Miyamoto debería andarse con cuidado o si no le acabarán echando algo en la bebida". (Risas) Eiji Aonuma y otros a quienes conozco desde hace años saben muy bien cómo soy, pero existía la posibilidad de que los recién llegados leyeran estos e-mails, malinterpretaran su significado y pensaran: "¡Uf, estamos metidos en un lío!". (Risas)

¡Seguro! (Risas) Aunque según tengo entendido, cuando algo así ocurría, los empleados más veteranos se percataban y les aclaraban a los más nuevos de qué iba el asunto.

Que conste que no digo esto para halagar a mi equipo, pero, incluso cuando estaban recibiendo esos e-mails tan duros, jamás hubo nadie dispuesto a bajarse del carro. Todo el mundo se entregó de lleno hasta el último momento.

Eso es absolutamente cierto, y gracias a esa dedicación hemos podido sacar el proyecto adelante.

No te falta razón. Cuando Shigeru Miyamoto expresaba una opinión negativa, nos esforzábamos al máximo para darle algo de lo que no pudiera quejarse. Y así lo hicimos hasta el final del proyecto.

Sé que a nadie le gusta recibir críticas negativas. Cuando eso ocurre, nos bloqueamos, perdemos iniciativa y a menudo nos enfadamos. Es lógico reaccionar así ante el rechazo. Nuestra capacidad para sobreponernos a este tipo de situaciones depende completamente de la formación que tengamos, pero también es verdad que los más jovenes de ahora nunca antes se habían encontrado en una circunstancia similar. Todos ellos son personas de éxito. Todos están muy... cualificados. Son lo mejor de lo mejor, capaces de entrar en Nintendo directamente desde la universidad y destacando sobre el resto; nunca se habían visto obligados a afrontar críticas tan duras. Pero al fin y al cabo, producir algo que después se tiene que vender es complicado. El problema de sacar al mercado un producto poco pulido es que las quejas no tardarán en llegar. Así que yo diría que todas estas críticas que yo pongo sobre la mesa sirven para que la gente se prepare, digamos que son algo así como el calentamiento antes de la gran prueba. De todas formas, hasta los más veteranos a veces nos quedamos aturdidos cuando oímos algo que no nos gusta, es como si de repente se nos embotaran los sentidos.

Y cuando ocurre algo así, ¿qué hay que hacer?

La clave está en cómo superar ese trance. Más o menos lo mismo que haces para liberar el estrés con el método de respiración tanden¹... (Risas) Respiras hondo tres veces y meditas sobre lo que debes hacer... ¡Hay que ver, empiezo a hablar como un anciano! (Risas) ¹El tanden está considerado como el centro de gravedad corporal en disciplinas como las artes marciales y la meditación budista. Los profesores budistas suelen enseñar a sus alumnos a concentrarse en él para controlar sus pensamientos y emociones.

(Risas)

De todas formas, creo que todo eso forma parte del proceso de aprendizaje. Si no disfrutas con lo que haces, lo mejor es que lo dejes. En fin, ¿de qué estábamos hablando? Si mal no recuerdo, estaba explicando…

Tu participación en el proyecto de Zelda…

Mi participación… ¡Ah, sí, me lo pasé genial! (Risas)

(Risas)

Ya sé, hablábamos de lo que hice después de involucrarme en el proyecto. Para no extendernos demasiado, te diré que por primera vez en mucho tiempo me puse en la piel del jugador, o casi. Desde esta perspectiva, la idea era ordenar todos los elementos que estaban descolocados; tomé nota de las partes que no encajaban en la historia general, o de aquello que en mi opinión estaba completamente fuera de lugar. Dediqué especial atención a revisar aquellos elementos que no contribuían al sentido de la realidad dentro del juego.

Soy testigo de ello. Trabajaba con nosotros, cierto, pero lo hacía asumiendo deliberadamente el papel de jugador. (Risas) ¡Pese a lo mucho que lo admiro, tengo que decir que no me resultaba nada agradable! (Risas)

¿Recuerdas alguna instrucción concreta por parte de Shigeru Miyamoto?

A ver que piense. Recuerdo un e-mail en el que decía: "Para vuestra información, nuestra labor consiste en crear algo que entretenga a la gente. Pues bien, esto no entretendría ni a una vaca". Creo que jamás olvidaré esa frase. Y el mensaje continuaba: "Queremos que la gente se divierta con el juego; ¿vosotros creéis que alguien se va a divertir con lo que habéis hecho?". Está de más decir que nuestra labor consiste en entretener a la gente, pero pese a todo sus palabras me sirvieron de recordatorio. El problema fue que, a medida que se aproximaba el final del proyecto, el equipo de desarrollo fue alejándose poco a poco de ese planteamiento tan básico.

¿Quieres decir que cada vez había más cosas que no marchaban según lo previsto?

Exacto. Para nosotros puede ser más o menos conveniente sacar al mercado algo que no sea del todo perfecto, pero al cliente le importa poco o nada lo de la "conveniencia". Al cliente lo único que le preocupa es si el juego va a ser divertido, y lo comprendo. Pero debido a la larga duración de este proyecto, no siempre hemos tenido tiempo para dedicarle la atención debida a esta cuestión. Cuando este era el caso, Shigeru Miyamoto se ponía al mando y examinaba la situación desde una única perspectiva: cómo crear entretenimiento de alta calidad. ¡Por lo que a mí respecta, a menudo tenía la sensación de que era imposible hacer lo que decía, por muy bien que lo entendiera! (Risas) Me sentía así la mayor parte del tiempo, pero cuando hay algo importante que hacer, aunque sea con plazos de tiempo muy ajustados, es necesario prepararse bien y ponerse a ello.

Siempre hay cosas en el área de desarrollo que son susceptibles de mejora, pero no es fácil cambiarlas de forma inmediata. Esto es algo que el equipo ya ha mencionado en entrevistas anteriores, pero te diré que cuando Shigeru Miyamoto sugería un cambio en algo y ellos creían que ya era tarde para eso, entonces se percataban de que había que introducir algún ajuste y lo hacían. De ahí que se sientan agradecidos a Shigeru Miyamoto.

Cierto. (Risas) En el pasado, cuando alguien argumentaba que ya era tarde para hacer este u otro cambio y yo respondía que eran instrucciones de Shigeru Miyamoto, al final se acababan haciendo. (Risas) Aunque esta vez no ha sido así porque Shigeru Miyamoto nos hizo las sugerencias en persona.

Me preguntaban con frecuencia: "¿De verdad vas a seguir adelante con todo esto?". A lo que yo contestaba sin dudarlo un instante, "¡Por supuesto que sí!". (Risas)

Y si había alguien que parecía no entenderlo del todo, los veteranos como nosotros se lo explicábamos de forma enigmática: "¡Estos cambios sin duda mejorarán el juego, siempre ha sido así!".

No es por nada, pero a mí me parece que explico las cosas de forma clara. Y procuro ser sincero desde el principio.

Me refiero a que una cosa es hacerle entender a alguien las razones para algo, y otra muy distinta es hacérselo entender de tal forma que a su vez puedan explicárselo a otra persona.

A medida que se acercaba el final del proyecto, mis sugerencias tenían respuestas del tipo: "Eso ya lo hemos probado y no funciona". Entonces yo decía: "Bueno, antes era antes y ahora es ahora. ¡Intentadlo otra vez!". Esto ocurrió repetidamente.

Sí, ese tipo de "conversación" se dio con mucha frecuencia.

Debemos tener en cuenta que ha sido un proyecto muy largo, y los planteamientos iniciales no se parecen mucho a las versiones más recientes.

Con Shigeru Miyamoto pasa lo siguiente: ¡si le explicas los motivos por los que no se puede hacer algo, él consigue que acabes diciéndole qué es lo que necesitarías para que esos cambios se puedan realizar! (Risas)

(Risas)

¡No descansa hasta que consigue una respuesta!

¡Según dicen, acorralas a la gente y les das donde más duele!

¿Eso dicen?

¡Sí! (Risas)

¡Vaya…!

Pero no solo en este proyecto. ¡Ya había oído comentarios de ese estilo! (Risas)

Disfrutas asestando el "tajo relámpago", ¿verdad?

¿Tanto se me nota?

¡Pues sí! (Risas)

Bueno, y ya que sacas a relucir el tema, el guerrero que aparece al principio del juego y le enseña a Link a blandir su arma correctamente es quien más adelante le enseña a realizar este ataque letal. ¡Tu idea era que le enseñara el ataque a las primeras de cambio! (Risas)

¡Lo que quería saber era por qué mi técnica favorita no aparecía desde el principio! (Risas)

¡Cuando se le metió en la cabeza que este ataque debía estar disponible al principio del juego, no tuve más remedio que ceder! (Risas)

Era algo que el juego necesitaba, ¿no crees? Lo primero que te enseña un guerrero es a derribar a alguien con tu escudo… O sea, ¿quién va a utilizar un ataque tan poco original? (Risas)

Y argumentaba: "¡Eso sobra! ¡Que liquide a sus enemigos con un potente golpe!".

¡Claro! ¡Un potente golpe! ¡Hubo que hacer muchos cambios en el argumento para poder introducir este elemento! (Risas)

A los desarrolladores que estaban al cargo les entró el pánico. No paraban de decir cosas como: "¡Si utilizamos este movimiento desde el principio, vamos a tener mucho trabajo por delante!".

En momentos así, suelo echar una mano con lo que hay que cambiar, ¿no es así? ¡Me dejo la piel, lo sabéis muy bien! Si hay que cambiar cosas, debemos evitar crear problemas nuevos.

Tienes razón. ¡Cuando este hombre decide incorporar un cambio, hace los deberes y se arma de valor para lo que ha de llegar! (Risas)

Cuando propongo algo, es porque ya he previsto cómo se podría hacer.

Y como tengas bien pensada tu sugerencia, lo que nosotros digamos caerá en saco roto, ¿verdad? (Risas) ¡Tú tienes la última palabra!

¡Te lleva hasta su terreno y siempre tiene a punto su "tajo relámpago"! (Risas)

Tengo un trabajo estupendo, ¿verdad?

(Risas)